我一直以为，电带上作为一个商家，我们做好产品，服务，售后就可以了。

会员等级里，飞机谈特权不费钱，对于绝大多数企业而言，特权就是商机分配。做B2B，限制不能两头都是大企业，限制因为这样的话你根本做不了什么：宝钢把钢卖给江南造船厂，跟找钢网有半毛钱的关系?最理想的B2B，是你的上游产品或者服务提供方和你的下游都是中小企业，这样你才是最幸福的，当然这也是最难的。

由此可见，电带上即便互联网时代，传统零售的多快好省追求也没改变，且需要取舍。B2B本质就是低频，飞机怎么去应对这个本质?就是要在低频的交易以外创造高频的服务。为什么我敢贷款，限制因为你的板子在我的船上，风险锁定了。

出钱和出力都很重要，电带上这就像打游戏，你没钱买道具，所以每天打十小时，但也允许别人花1000块买把刀，一下子增强实力，这都挺公平。正是因为企业的多人决策特点，飞机所以做B2B产品，就要首先考虑有没有设立“多账户体系”。

但计划无论大小，限制毕竟是有计划，这是和C最大的区别。

问题二：电带上B2B地推的三把枪、四个率B2B要地推，交易、服务型都是如此，这是由B2B的多人决策特点所决定的。 资源主义和机会主义在创业成功这件事情上，飞机部分人认为创业成功一靠资源，二靠捡漏。

另外一类人呢，限制已经不白了，我们叫他创业小黑吧。一类资源主义者认为，电带上因为我能搞定某某资源，所以我能创业。

客户出现转介绍这件事，飞机第一，证明你的产品有效的。 我们经常问创业者一些问题就是，限制如果你的客户只有一个人，限制这一个人是谁?如果这一个人只有一个需求这个需求市场，如果你只要做一件事，就能满足这一个人的一个需求，这件事儿是什么?如果只需要一个人就能把这些事做了，这个人是你吗?当你把创业还原到一个客户，一个需求，一个产品一个人的时候，抓到那个最核心的东西，就是你整个创业的贝壳。